Доклад по теме «Реструктуризация IBM»

Альберто Базан — эксперт Всемирного банка.

Если Вы хотите понять историю компании IBM, я хотел бы сказать прежде всего о некоторых цифрах. Декабрь, 1991 года. В IBM 470 тыс. человек, … млрд. долларов. Компания в 160 странах по всему миру. Все это крупные цифры, хорошие цифры. Дело в том, что прибыли не очень впечатляющие. Прибыль составляет — 4 млрд. долларов. Вот так в кратком виде Вы можете понять проблему. И совет постарался сделать так, чтобы руководство компании приняло такие решения и проблема решилась. В 1992 году ситуация не изменилась, но цифра прибыли возросла, стала — 5 млрд. долларов. И тогда совет решил, что пора действительно что-то сделать. И они решили прежде всего заменить главного управляющего компании. Они приехали, все посмотрели во всем мире, все что они найти. И в апреле 1993 года этот новый сотрудник пришел работать в компанию.

Я не знаю как в Вашей стране, а у нас все по-другому. И он начал реструктуризацию компании. Ему потребовалось 3 месяца. Прежде всего, он уволил главного финансового аналитика компании. После этого он уволил вице-президента по работе с сотрудниками. И после этого он объявил, что IBM останется одним единым комплексом. Потому что очень многие менеджеры заявляли, что компания IBM очень крупная. Но он заявил, что IBM останется одной единой компанией. Он начал реструктуризацию компании, которую в итоге выразил в следующих цифрах. Если говорить об 91 годе, когда в компании работало 409 тыс. человек, а позже 209 тыс. человек в 96 году. Доходы составляли 71 млрд. долларов и прибыль составляла + 4 млрд. долларов. По-моему, это были нарощенные денежные средства в объеме 8 млрд. долларов. Как же это произошло?

Есть список 25 стратегических изменений, которые были проведены в компании. Прежде всего, нужно прекратить потери. Прежде всего, было предпринято объединение казначейства и системы бухучета. Потому что до этого в компании было 160 отделов бухгалтерских и казначейских по всему миру. Поэтому он решил, что все деньги должны быть в одном кармане. Реально ситуацию это не изменило, но это изменило местонахождение денежных средств. И когда деньги оказались в одном кармане появилась возможность более четко структурировать расходы и инвестиции. Дело в том, что когда деньги распределены, а не находятся в одном месте, то с точки зрения психологической очень трудно делать инвестиции. Потому что в такой ситуации можно использовать только небольшой объем средств для небольшой инвестиции.

Итак, деньги оставались в одном кармане. После этого он начал следующие мероприятия. Прежде всего производство. До 92 года в IBM было 3 производственных мощностей для производства каждого вида продукции. В частности одна точка находилась в США, вторая в Европе, а третья в Японии. Он принял следующее решение, что из этих трех производственных мощностей выживет только одна. В то время в компании IBM имелось 14 линий продукции, для каждой из которых имелось 3 производственных мощности умноженных на 3 получается 42 производственных предприятия. В 96 году в компании IBM осталось только 10 производственных мощностей. Все это привело к сокращению используемых мощностей, площадей, сокращению числа сотрудников, сокращению некоторых инвестиций и помимо этого часть производственных мощностей переместились в Восточные страны. Например, IBM переместило одно свое предприятие из Италии в Венгрию. На сегодняшний день одно предприятие переместилось из Шотландии в Россию, и оно продолжает работать в России.

Еще несколько цифр. Информационные технологии IBM насчитывают 46 различных центров, из них всего лишь 6 центров совершают сделки. До этой перестройки IBM насчитывалось в каждой стране 160 сотрудников, т.е. каждый из них был специалист по кадрам и т.д. А сегодня насчитывается по 3 человека. А сейчас у нас есть один в США, один в Юж. Америке, Европе, Средней Азии и еще один в Азии. С точки зрения организационной до этого у нас было 16 линий продуктов, которые выпускались в 160 странах. Сейчас у нас насчитывается 300 глобальных субъектов. Это означает, что до перестройки каждая страна работала совершено автономно. Дело в том, что я помню вещь, о которой он сказал. С сегодняшнего дня у нас будет одно единое королевство, с одним королем, что больше не будет 160 баронов и мы хотим чтобы у нас было 30 исполнителей.

Еще одно большое изменение, которое произошло в компании, заключалось в следующем. До 93 года возраст наших сотрудников был в пределах от 18 до 65 лет. И в 93 году мы сказали, в 60 лет надо покидать компанию. И в принципе мы сократили состав сотрудников наполовину. Но конечно, Вы понимаете, мы добились этого благодаря схеме, которую мы называем «добровольное лицо». Что мы имеем в виду, что в течении 5 лет. уйдут 10 тыс. сотрудников, и только 70 из них были уволены из компании. Каждому уходящему сотруднику было выплачено очень хорошее выходное пособие.

Дело в том, что в многих странах средства связанные с персоналом компании попадают под налоговые льготы и не облагаются налогами. Но это такое налоговое преимущество. Таким образом, люди старше 60 лет уходят, а это группа довольно дорогая для компании, т.е. иными словами Вы снижаете стоимость персонала. Их места начинает занимать молодежь, особенно в развивающихся странах. В таком случае, затраты на данные ресурсы снижаются, в частности затраты на нового сотрудника снизились с 90 тыс. долларов до 72 тыс. долларов. Если посмотреть на 2 этих момента, то получается, что прежде всего было сокращено количество сотрудников наполовину, а стоимость, затраты на оставшихся сотрудников снизились на 20%. Мы сократили объем сотрудников наполовину, а в тоже самое время, объем поступлений увеличился.

Получается, что объем производительности повысился на 150 %. Повысить производительность сотрудников на 10-15 % — это легко. Вы можете продолжать работать так как вы работали раньше. Вы просто быстрее бегаете, так можно сказать. А когда вы повысили продуктивность на 50 %, тогда становится практически не возможно все продолжать по-прежнему. И вот на этом этапе пора действительно проводить реструктуризацию. Что же в данном случае означает реструктуризацию? Т.е. нужно изменить порядок действия. И для этого он принял смелое решение. Он решил, что нужно полностью реструктурировать компанию вокруг 14 бизнес-процессов.

Идея заключалась в следующем, может быть вам не нравиться новый процесс, но будет именно так. Никаких исключений делаться не будет. Для того чтобы реструктурировать компанию вокруг этих 14 процессов и потом дополнительно потратить еще 4 года для того, чтобы усовершенствовать процессы того, чтобы он действительно заработал. Можно охватить каждого сотрудника компании, объяснить ему, что он будет работать по-новому, и никаких других альтернатив нет. И помимо этого необходимо огромные инвестиции в людей.

И поскольку вы не выполнили одну из стоящих перед вами задач, вы уволены. Вы теряете работу и, соответственно, все привилегии. То есть с одной стороны открываются большие возможности, но с другой стороны это означает и очень большие деньги. Таких примеров немало. Молодые люди получали работу, получали полномочия, а потом через 2-3 года все потеряли. Еще один рычаг, который удалось ввернуть новому управляющему, заключался в использовании других рабочих процедур. Решения стали приниматься по-другому. Та стратегия, которую он выбирал, доводилась до сотрудников нижнего уровня, после чего собирались их мнения и предложения. Я хочу, чтобы вы меня поняли, поскольку это очень важный момент.

Обычно это происходило так. На самом верху изучалась какая-то проблема, по ней собиралась информация, все это обрабатывалось, потом принималось решение. На самом верху. Решение могло быть такого рода — открыть новое отделение компании в Китае или закрыть какое-либо имеющееся производство. После того, как решение принято, вы обычно спускаете его на более низкий уровень. И затем вы оцениваете, насколько хорошо подчиненный выполнил это решение.

Новый способ был такой. Наверху располагают определенными средствами для осуществления инвестиций, и все, кто находится где-то на середине иерархии, менеджеры среднего звена, каждый из них мог поднять на совещании руку и сказать, что у него есть хорошая инвестиционная идея, если вы дадите эти деньги мне, я смогу ими распорядиться и хорошо их вложить. То есть в этом случае имелись хорошие рыночные идеи, поскольку средний уровень менеджеров — это тысячи людей. И они соревнуются между собой за получение этих средств. Таким образом, в компании образуется внутренний рынок для осуществления инноваций. Инноваций может быть новый продукт, новая технология, выход на новый рынок.

Я вам приведу конкретный пример. В США в компании работала одна молодая женщина, которая утверждала, что она очень хорошо знает китайский рынок. Она составила прогрессивный план выхода на китайский рынок. У них создался коллектив из 35-40 человек, работающих в разных подразделениях в разных странах. И они вышли на самый верх с просьбой выделения средств. Деньги им дали, они открыли новое отделение компании в Китае. В настоящее время она является главным управляющим компании.

То есть вы замечаете те различия, которые были внесены в эту бизнес-процедуру. То есть в первом случае у вас несколько людей наверху, которые держат все средства, а во втором у вас тысячи людей, которые соревнуются за их получение. То есть в последнем случае есть возможность проявиться лидерским качествам, качествам предпринимательским на среднем уровне менеджеров. Потому что если у вас на среднем уровне имеются тысячи молчаливых, послушных бюрократов, у вас никогда не произойдет инновационного взрыва. Это одна из тех причин, почему мы решили, что на среднем уровне нам нужно большое количество молодых, желающих работать людей. Ранее девиз был такой — живи спокойно, жди, когда придет время подняться на следующую ступень карьерной лестницы.

Новый девиз такой — если у тебя есть идея, выскажи ее, получи деньги, постарайся ее реализовать, и если к сорока годам ты не стал вице-президентом, ты вынужден уходить из компании. Относительно легко изменит поведение или заменить 1-2-3 людей на самом верху и выдавать это за реструктуризацию компании. И гораздо более трудно изменить поведение тех 15 тысяч людей, которые находятся на среднем звене и заставить их дать толчок компании и в прошлом году опубликовал книгу. Называлась она так «Кто сказал, что сегодня ты не можешь, не умеешь танцевать». И в этой книге он пишет обо всех тех решениях, которые я упомянул, которые были приняты в ходе реструктуризации компании, в частности объединение финансовой системы, сведение всех средств в один карман. Он пишет также о том, что все эти решения было принять достаточно легко, что самым сложным было изменение отношения, мировоззрения тех 15 тысяч людей, находящихся на уровне среднего звена.

В настоящее время в компании IBM 39 тысяч человек, 84 млрд долларов поступлений, 5 млрд прибыли, 6 млрд ликвидных средств наличных. Стоимость акций была, когда новый управляющий был нанят, 29 долларов. В настоящее время 350. То есть на Уолл-стрит происходит следующее — если стоимость акции повышается слишком высоко, они делят акции и дают вам 2 вместо одной. … Я постарался рассказать вам самые главные цифры, самые главные факты. И вы не ошибетесь, если подумаете, что за каждой цифрой стоят долгие дискуссии, болезненные решения, старые друзья… Тем не менее это было очень интересное время, приходилось принимать трудные решения и многому научиться. Каждый из нас был вынужден измениться, но это было приятно, интересно. У вас наверное будут вопросы, я с удовольствием отвечу на них. ….

Для которых нужно закупать и потом вам нужно техническое снабжение. Если у вас стратегия компании такова и воспроизведенные ни раз и ни два, а много раз в различных странах. У вас успешный курс и реструктуризации в направлении производства означает, что вместо того, чтобы рассматривать компанию в структурной форме вы начинаете думать следующим образом, у вас есть клиент. Я могу его обслужить следующим образом, наиболее эффективно и затратив наименьшее количество средств. Один из самых главных процессов это удовлетворение клиентов, управление отношениями с клиентами. И тогда если вы рассматриваете клиента через призму отношений с клиентами, то тогда торговые представители обратятся в филиал компании. Потом соответственно получит какое-нибудь финансовое оформление и возвратятся опять через определенные структуры.

Речь идет о том, чтобы часть этих структур задействовано с этими клиентами. То есть для удовлетворения нужд конкретного клиента нужно задействовать в 4 местах или 4 людей. И этот процесс называется управление с клиентами. Например, вы работаете в компании финансового направления, вы не связаны с конкретным клиентом, то тогда вы не приносите ни какой пользы. То есть правило такое, что вы должны сделать что-нибудь для клиента.

Например, мы посмотрим на то, как компания работала до реструктуризации, например человек, который работал на производстве. И все время смотрел в глаза своему боссу и ждал что он ему скажет. Если на вашей ежедневной работе вы связаны с клиентом, то совершено не важно, какие у вас отношение с начальником. Поскольку если заказчик не удовлетворен, обратная связь обязательно вернется к вам. И тогда у вас возникнут неприятности. И таким образом мы возвращаемся к тому, что один из главных процессов вокруг которого организована компания — это управление отношений с клиентами.

Где бы вы не работали, на какой должности вы должны быть уверены что так или иначе ваша ежедневная работа связана с удовлетворением нужд клиента. Для этого нужно совершено другой менталитет и другой стиль управления. До реструктуризации любой менеджер, на любой должности говорит это мои ресурсы.

Теперь эта концепция устарела и считается совершено не верной. То есть теперь если вы управляющий вы постоянно смотрите вокруг вы постоянно пытаетесь привлечь людей, которые будут выполнять эту работу хорошо. Вы теперь не ищете хорошо образованных рабов, теперь вы ищете талантливых, способных людей, которые могут работать автономно. Теперь перейду к практическим рекомендациям. Прежде всего необходимо выявить мелкие нарушения не эффективной работы. Потому что с мелких не эффективностей, начинается не эффективная работа. И обычно мы не строго относимся к таким нарушениям не эффективной работы.

Например, если мы увидим, что люди используют немного больше ресурсов, чем требуется, например, если мы видим, что люди не всегда соблюдают расписание. Обычно мы относимся терпимо. И именно здесь начинает зарождается катастрофа и как же можно повысить внимание к этим мелким не эффективным моментам работы. Например, я могу сказать о том подходе, который использовала одна японская компания. В этой компании давали премии, которые выявляли случаи мелкой неэффективной работы. Я не знаю как у вас в России, но в Италии люди, которые четко представляют такие недостатки в работе. Это, как правило, секретари начальников.

Поэтому если вы хотите узнать, в чем же неэффективность работы спросите у секретаря. Это не шутка! Когда меня приглашают в компанию, прежде всего я провожу собеседование с секретарем начальника. Я хочу сказать, что такую процедуру используют и во всемирном банке. Раз в три месяца мы даем премию тем сотрудникам, которые выявляют мелкие неэффективности. Второе правило не откладывать изменения. Как только вы выявили какие-то недостатки, какое-то негативное отношение, постарайтесь немедленно изменить ситуацию.

Возвращаясь к IBM, в старом варианте была такая философия — если вы хотите принять какое-то серьезное решение, то вы должны воспользоваться всем временем в вашем распоряжении, всеми ресурсами, вы должны получить все доступные консультации. И вот когда вы уже приняли решение, не меняйте его. В новом IBM и во многих других компаниях существует такая философия — если у вас есть проблема, и вы должны ее немедленно решить, принять какое либо решение и вы готовы сказать, что если это решение будет не правильным вы готовы его изменить. И я готов задать вопрос, много ли вы знаете руководителей и высших должностных лиц, которые готовы признать, что решение, которое они не приняли 3 месяца назад является не правильным.

Если есть компания, в которой не страшно признать ошибку — вам повезло. Во многих компаниях публичное признание ошибки и обсуждение такой ошибки коллегами означает конец вашей карьеры. И принцип того — держите деньги в своих карманах. Будьте готовы делать реальные инвестиции. Дело в том, что по мере роста компании инвестиционный цикл, который является циклом компании и что происходит в таком случае — всегда недостаточно денег для того, чтобы сделать инвестиции. Дело в том, что денежные средства очень четко распределены по инвестиционным проектам и нет возможности перекидывать денежные средства в другие виды инвестиций. И вот это тоже означает развитие катастрофы.

Если у вас есть возможность оставить кое-что в своих карманах, т.е. какие-то денежные средства, которые вы можете немедленно использовать. И если вы можете использовать эти денежные средства для инвестиций — это поможет вам лучше выжить по сравнению с конкурентами. Конечно, это не просто, но дело в том, что это зависит от образа мыслей. Т.е. если вы считаете, что распланировали все правильно, что больше нечего изобретать, в таком случае вы вкладываете все денежные средства в практикующие проекты.

Доклад выложен по просьбе сайта www.ru.all.biz/izvest-hlornaya-bgg1089006

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *